Als teamcoach en organisatieadviseur werk ik veel met wat ze zo mooi noemen “de onderstroom”. Klinkt lekker mysterieus ook. Ik vertaal het daarom zelf meestal met dat wat er ondertussen onder tafel speelt in een groep of organisatie.
Bovenstroom is wat er ‘op tafel ligt’ zoals de inhoud, expliciete afspraken en regels, procedures en andere zaken die openlijk besproken (kunnen) worden. Kortom: waar we vaak de meeste tijd aan besteden. Tegelijk spelen er ook altijd zaken in de onderstroom, en die hebben meer te maken met de onderlinge relaties. Hoe mensen zich tot elkaar verhouden, sympathieën en allergieën, drijfveren, angsten en onuitgesproken gevoelens en meningen.
Wat er boven tafel gebeurt, heeft invloed op wat er onder tafel gebeurt, en omgekeerd. Denk maar aan een overleg waarin iemand die kritische kanttekeningen maakt steeds door een ander wordt afgekapt met sussende woorden. Boven tafel heeft dat invloed op de inhoud die besproken wordt en de afspraken die gemaakt worden. Onder tafel heeft dat ook invloed: het doet wat met de relatie tussen de criticus en de geruststeller, maar óók met de hoe de groep omgaat met kritiek en nieuwe ideeën. In de onderstroom zijn vaak patronen te zien, voortkomend uit ongeschreven regels. Overigens kunnen dat ook heel prettige en functionele patronen zijn – de onderstroom is zeker niet alleen maar negatief!
Aan de slag gaan met de onderstroom is niet altijd vanzelfsprekend. “Niet alles hoeft toch altijd uitgesproken en besproken te worden?” en “Ik ben hier toch om te werken, niet om aan therapeutische sessies deel te nemen” zijn opmerkingen die ik dan wel eens hoor. Terechte punten, want inderdaad: niet alles hoeft altijd besproken te worden en je bent er toch vooral om te werken! Een collega-teamcoach pleit er zelfs voor om de onderstroom alleen in managementteams te bespreken, en ‘gewone’ teams daar niet mee lastig te vallen omdat ze er toch geen invloed op hebben. Maar dat gaat mij wat te ver.
Als je er last van hebt, als het gedoe het team belemmert om van A naar B te komen, dan moet je er wat mee. Net zoals je in de bovenstroom werkafspraken maakt of taken verdeelt om gedoe daar op te lossen. Ik geloof dat je als teamlid altijd ook invloed hebt op de onderstroom, en dat dit niet alleen iets is voor de manager of een kwestie is van de cultuur in een organisatie. Wél speelt de cultuur een rol en hebben managers een veel grotere impact op de cultuur en onderstroom dan zij meestal beseffen. Maar een manager is bijna altijd ook onderdeel van het team, en door samen met het team in gesprek te gaan over de samenwerkingen, verwachtingen en behoeften, zorg je dat de ruis en het gedoe opgehelderd kunnen worden. Daarbij moet het gaan over de onderwerpen die de kern zijn van het probleem (maar ook niet meer dan dat). Dit vraagt twee dingen van ieder teamlid, en in het bijzonder van de manager: lef en kwetsbaarheid. Helder aangeven wat je wil, vindt, verwacht: daar is niks therapeutisch of zweverigs aan. Het probleem is wat mij betreft dan ook niet dat de onderstroom te vaak boven tafel wordt gehaald. Maar dat er niet wat mee gedaan wordt op het moment dat het tot gedoe leidt.